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乘償二代東風 磨礪風控“三把劍”

2015-05-25 11:59:17

       償二代的發布實施為保險公司提高治理水平特別是風險管理水平、推動行業市場化改革、激發資本活力等方面帶來了新的機遇,但也對保險公司經營方式和管理模式變革、風險文化培育、風險管理能力提升等帶來諸多挑戰。站在發展新起點,保險公司應充分抓住償二代發布實施的歷史機遇,以促風險管控為抓手,深耕細作提升精細化管理水平,以嶄新作為推動公司現代化規范化治理上一個新臺階。

 

  織密網——健全風險管控體系

 

  最近一家國際咨詢機構對73家保險公司的風險管控情況進行了調研統計,這些公司均表示,為配合償二代實施,公司最應在全面風險管理體系建設方面做好準備工作。這樣的統計結果也表明,隨著償二代的實施,保險行業在風險管理層面上的改革也將正式拉開。

  于保險公司而言,全面風險管理體系建設的重點在于提升風險管理層次、建好專項風險管控架構和風險管理。要筑牢這“三道防線”,保險公司首先要從縱向上將風險管理層次由執行層面提升到決策層面。隨著償二代的推出,風險管理首次覆蓋保險與投資的每個板塊,涉及前中后臺各部分,縱貫從總部到基層的全鏈條,并且在日常風險監測評估、應對處置、決策執行方面,需要有很強的時效性。這就要求將風險管理層次由過去的具體職能部門提升到公司管理層面,風險管理內涵由過去的溝通協調為主轉變為研商決策為主。據此,保險公司應考慮在管理層設置由公司主要領導牽頭的風險管理委員會,主要職能是管理公司償付能力風險,具體包括:制定發布公司風險管理政策,統一風險管理標準、方法與工具,研究處理重大風險事件等。風險管理職能部門作為該委員會日常辦事機構履行職責。

  其次,保險公司應當從橫向上構建專項風險管理協作體系。在公司風險管理委員會項下,分別設置由公司分管領導牽頭的保險、市場、信用、操作、戰略、聲譽、流動性等專項風險管理委員會,上對風險管理委員會負責,下對全系統的專項風險管理負責。對于共性程度較高、適合集中管控的戰略風險、聲譽風險以及投資風險如市場風險、信用風險,可建立集中統一的風險管理機制;對于個性化較強、與業務過程結合程度較高的風險,如保險風險、流動性風險,可由各業務板塊根據公司統一要求,構建相對獨立的管理機制;對于操作風險,可按照財政部等五部委的內控基本規范及配套指引要求,以地市以下分支機構為重點,逐一識別排查風險點,建立健全基層內控體系管理框架。

  再次,保險公司應全方位打造風險管理三道防線。在風險管理實踐中,業務部門和一線機構是第一道防線,風險管理部門是第二道防線,審計部門是第三道防線。業務部門是防范風險的主體;但是僅靠業務部門還不夠,風險管理職能部門必須要對風險管理進行系統性、完整性、規范性的指導和監督;由獨立第三方,即監察審計部門對風險管控成效進行評價。三道防線要互相依靠、互為補充,形成全方位、立體化的風險管理網絡。

 

  磨亮劍——升級風險管控手段

 

  在風險管理技術上, 償二代由定性為主擴大到定量與定性相結合;在風險管理方法上,償二代由人工控制為主轉變為制度流程控制及信息系統控制為主。這些舉措在引導保險公司建立和完善基于互聯網、大數據技術的現代化、信息化風險管控手段的同時,也為保險公司打造和磨礪好風險管控的“三把利劍“提出了新的要求。

  第一把劍:風險偏好。風險偏好是公司在實現戰略目標過程中所愿意承擔的風險總量,也是股東及相關利益方對公司所愿意承擔風險的基本態度。制定風險偏好的主要意義在于,設定風險管理總體目標,并將其細化分解,傳導至不同的產品條線、經營區域和銷售渠道,使之成為經營管理的剛性約束,從而強化風險管理與業務經營的有機融合,尋求風險、資本與收益之間的平衡。在風險偏好管理上,一是做好傳導,明確各主要風險類別的容忍度及限額,逐級分解至經營一線。二是營造氛圍,將風險偏好所體現的基本態度與價值主張,融入到日常經營管理活動當中,使全員知曉、熟悉并遵從。三是注重量化,提升風險識別、評估技能,推動風險偏好與預算管理、績效評價、資本管理、業務決策的有效對接。

  第二把劍:風險管理信息化系統。保險公司應開發構建風險管理信息系統,應用于風險監測與評估、風險分析和預測、日常風險管理等方面。在實際開發過程中,一是要注意打通該系統與公司內控系統、審計系統、財務系統的有效鏈接,實現數據的有效交互和實時傳導。二是在數據指標梳理過程中,既要涵蓋負債端也要涵蓋資產端;可以按照重要程度將數據指標劃分為非常重要、重要、一般等不同類別,以便于突出監測重點,提高監測效率。三是應注重對各類指標設置科學合理的預警區間和報警閥值,并據此制定風險應對和處置預案。

  第三把劍:風險管理內部模型。償二代以行業數據為基礎,加之對多方利益的考慮,使得其在部分風險的計量上失去了個體的精度。借鑒國內外先進經驗,保險公司應主動開發內部風險管理模型,如經濟資本模型和方法等,通過內部模型既可滿足外部監管要求,也可以在公司動態現金流模擬、戰略資產配置等方面進一步做到精細化科學化。

  必須要強調的是,“三把利劍”之間存在著密切關聯。風險偏好是頂層設計,體現公司總體風險政策;內部模型是工具手段,用于風險政策的分解實現和有效落地;風險管理信息化系統是基礎平臺,為風險偏好和內部模型計算提供基礎數據支撐。

 

  扎牢根——實現風險管控落地

 

  把風險管理做得更實更廣更深,提升保險公司價值、促進穩健經,是償二代對整個行業提出的客觀而緊迫的要求。“更實”意味著保險公司必須要狠抓風險管理預算與考核。償二代下,各項資本計提與業務風險高度相關,資本稀缺性更加凸顯。一方面,要著力優化資本分配使用機制。建立風險預算機制,嘗試在新業務規劃、產品開發以及業績考核環節加入風險調整因素;建立資本管理滾動規劃,積極開展償二代下新型資本補充機制研究,提高資本補充機制的多樣性。另一方面,要制定科學可行的風險管理評價辦法和標準,嘗試將EVA(經濟增加值)和RAROC(風險調整后的資本回報)等先進風險管理指標,引入公司績效考核體系。

  “更廣”要求保險公司力抓風險分級分類評價。著眼提升業務單元和分支機構的風險管控能力,構建契合公司戰略發展目標和風險偏好的風險分級分類評價體系。具體建設步驟上可采取三步走:第一步建好“內控合規綜合評價體系”;第二步建好“全面風險管理綜合評價體系”;第三步的重點就是將風險分級分類評價結果,應用到資本預算、業務拓展,以及審計資源分配等經營實踐。“更深”強調保險公司應當強化基層操作風險管控。操作風險是金融保險一線機構風險管控的重點和難點。在互聯網+的新形勢下,抓好基層操作風險管控的一個有效途徑是:與內部控制相銜接,以流程梳理為基礎,將重要業務操作和監督固化到IT系統中,盡量減少人為干預,做到風險管控信息化、透明化。

 

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